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Factor 2: Agilidad es mucho más que equipos Scrum

J. González

14 minutos de lectura

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Esta es la segunda entrega de la serie sobre porqué la agilidad falla o en general porqué se ven tan pocos resultados en las organizaciones. Los factores son variados, desde la excelencia técnica, las certificaciones, hasta el liderazgo. Vamos a ir desgranando los factores, que la experiencia nos dice, son los más relevantes y tienen mayor impacto en la agilidad de las organizaciones y los resultados poco satisfactorios que se obtienen.

La agilidad requiere de un entorno que la promueva, sin embargo, en muchas organizaciones lo que vemos es una agilidad fachada. ¿Por qué decimos que una agilidad fachada?, porque los cambios de fondo que las organizaciones necesitan no se hacen. Los “líderes” quieren que la organización sea ágil siempre y cuando eso no signifique ningún cambio para ellos. Porque claro, el liderazgo siempre está bien, nunca debe mejorar ni cambiar.

Exploremos un segundo factor que afecta la agilidad en las organizaciones: la agilidad es mucho más que equipos Scrum.

La Estructura

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Las organizaciones con grandes esquemas piramidales y una fuerte jerarquía no logran la agilidad, porque sus líderes no están dispuestas a cambiar y ceder poder. Una típica organización que quiere mejorar y agilizar su forma de trabajar siempre dice que quiere ser como un “startup” o que ven los “startup” como una amenaza, pero no visualizan las grandes diferencias entre una empresa pequeña y otra con una gran estructura operativa.

Ahora, ¿cuál es la principal desventaja con la jerarquía y su estructura piramidal? Bueno desde el punto de vista de la agilidad podemos encontrar varios aspectos que resultan en lentitud, menor flexibilidad y menos agilidad.

Un primer aspecto es la velocidad para tomar decisiones. Cuando las decisiones deben ser tomadas, consultadas o aprobadas por un nivel o niveles superiores tenemos un retraso importante en la toma de esa decisión, sin importar cual sea esa decisión. El problema se intensifica si ese siguiente nivel, tiene a su vez, que ir a un nivel superior y esto se repite varias veces. Cada una de esas decisiones que pasa subiendo y bajando niveles de revisión o aprobación significan semanas o meses. Correos van y correos vienen, sesiones van y vienen. Se solicita más información y detalles adicionales. Al final, este vaivén se da porque los que tienen la información detalla son los niveles de contacto directo con clientes y los que hacen el trabajo, mientras que los niveles “superiores” intentan entender qué está pasando para intentar tomar la mejor decisión posible.

Además, dependiendo de la decisión, siempre alguien más tiene que aprobarla, porque claro, las personas más capaces son las que pueden tomar esas decisiones. Al final, el problema se reduce a un tema de confianza y empoderamiento. Este es otro aspecto que dificulta la agilidad: cree que las personas no están capacitadas para tomar decisiones. Claro ese concepto viene desde la era industrial donde los operarios solo ejecutaban tareas mecánicas, pero en el mundo actual, donde el conocimiento lo es todo y esos “operarios” son ahora ingenieros y personas altamente capacitadas y especializadas, no tiene sentido seguir tratándolos como simples operarios o programadores. Es por eso que las estructuras jerárquicas cada vez hacen menos sentido o al menos son propensas a ser muy planas, con solo 1 o 2 niveles.

Las organizaciones deben aprender a confiar en las personas y su conocimiento, porque para eso las contrataron. Los líderes deben comenzar a verse como facilitadores y no como decisores, trabajando hombro a hombro con las personas y dándoles todo lo necesarios para que lleven a cabo las tareas que se traducirán en el logro de los objetivos de la organización.

El Modelo de Negocio y la Estrategia

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Un aspecto que normalmente se obvia cuando se habla de la agilidad es el entendimiento compartido de la razón de ser de la organización y el entendimiento claro de como funcionan los negocios y en general como la organización crea, entrega y captura valor.

Sin la dirección clara de una estrategia y modelo de negocio es muy difícil que una organización sea ágil. Porque podemos tener muchos equipos ejecutando Scrum, pero si no sabemos lo que realmente queremos alcanzar y lo realmente valioso para la organización, los esfuerzos de los equipos simplemente se perderán. Ser rápidos no es la prioridad, porque si vamos en la dirección contraria estaremos retrocediendo.

La estrategia y el modelo de negocio deben estar claros para todas las personas en la organización. Eso les permitirá actuar en consecuencia, con responsabilidad y con claridad de los objetivos que deben alcanzar. Es decir, no basta con tener una estrategia si las personas dentro de la organización no la conocen y comprenden. Sin esos objetivos compartidos cada equipo o área podrían estar haciendo cosas en sentidos opuestos, anulando cualquier avance. Tampoco podrán tomar las mejores decisiones y cada paso será lento y doloroso. La transparencia es clave cuando hablamos de la estrategia y modelo de negocio y es además un habilitador fundamental para los equipos y la toma de decisiones descentralizada.

Los Sistemas y la Tecnología

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Normalmente la organización se centra primero en formar equipos que soporten sus sistemas: sistemas core, canales digitales y otros sistemas satélites. Sin embargo, muchos de estos sistemas tienen hoy muchos años de estar siendo construidos o en mantenimiento, incluso antes de que se introdujeran en la organización conceptos como deuda técnica. Esto significa que esos sistemas son grandes, complejos, difíciles de mantener y tienen una importante deuda técnica (que se incrementó con los años). Ahora, ¿Cómo podría un equipo, aún con una gran madurez y experiencia entregar valor más pronto, con un sistema ya en obsolescencia? Probablemente tendría que enfocarse en pagar una parte importante de la deuda técnica que implica mantener un sistema como el que describimos. Eso también significa que la capacidad del equipo para entregar nuevo valor se verá seriamente afectada. Incluso, dependiendo del caso puede que la entrega de valor se vea imposibilitada. Ahora, ¿Qué podríamos hacer para resolver este problema? En lugar de intentar acortar los Sprints, de hacer más equipos, contratar más personal, certificar a más personas, etc. lo que hay que hacer es atacar el problema de fondo. Y este problema de fondo es un problema técnico, que debe ser resuelto a través de prácticas de ingeniería y arquitectura de sistemas. No se puede resolver con Scrum solamente o mucho menos aún con algún método de escalamiento.

En algunas ocasiones la medicina es difícil de tomar, puede significar que hay que rehacer los sistemas y detener la entrega de valor inmediata al usuario con tal de dar dos pasos hacía atrás y volver a empezar. A ninguna organización le gusta esto. El negocio no quiere parar y la competencia siempre es un riesgo. Pero si realmente queremos ser ágiles, no basta con la conformación de los equipos, debemos tener claro que tenemos problemas de ingeniería que deben resolverse. Y que hasta que esos problemas no se resuelvan, no vamos a alcanzar las promesas de agilidad que se ofrecen.

Algunos impulsores de la agilidad dirán: vamos a pagar esta deuda y a resolver el problema de estos sistemas poco a poco, Sprint por Sprint. Imaginemos que la deuda de un sistema es equivalente a un millón de dólares. También imaginemos que, de alguna manera, esa deuda ya no va a crecer más. Ahora imaginemos que en cada Sprint hacemos un pequeño pago de deuda de cien dólares, que representan un 20% de la capacidad de los equipos. Es más, imaginemos que podemos pagar mil dólares de deuda en cada Sprint. ¿Cuánto tiempo le llevará al equipo pagar esa deuda? Ya ustedes saben la respuesta y saben también que en este caso las promesas de la agilidad se verán seriamente comprometidas.

La recomendación: no dejen que los sistemas se vuelvan obsoletos, controlen la deuda técnica desde la construcción inicial y asegúrense que todas las personas están comprometidas con la excelencia técnica. Si ya están enfermos, tomen la medica, aunque no les guste.

Los Procesos

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Obviamente los procesos es uno de los aspectos que más afectan o impulsan la agilidad. Sin una revisión exhaustiva de los procesos de la organización, muy poca o ninguna agilidad podrá ser lograda. En cuanto a los procesos, nos referimos a como tener ciclos de retroalimentación y aprendizaje cortos. Como los procesos deben estar orientados a la entrega de valor y deben ser transparentes. Es decir, debemos conocer y entender qué sucede en los procesos para poder mejorarlos. Los procesos siempre están sujetos a mejora continua y para ello la información de lo que pasa en cada proceso es fundamental.

Hemos visto que en las organizaciones los procesos no son diseñados pensando en la entrega de valor y el cliente. Es decir, se consideran una herramienta para la operativa de la organización, cumplir, estandarizar, etc., pero pocas veces se piensa en como afecta el proceso la entrega de valor al cliente. Se pierde el objetivo de los procesos y se vuelven un fin en si mismo. Cuando los procesos son muy grandes, complejos y rígidos, lo que hacen es que las personas los siguen al pie de la letra para evitar ser señalados ante un error (cultura de buscar culpables). Esto hace también que las personas no aporten mejoras a los procesos, porque se acostumbraron a ejecutarlos de cierta manera y por eso son considerados buenos colaboradores. Los colaboradores que son críticos con los procesos son más bien señalados como rebeldes y sus ideas son desechadas casi de inmediato.

Para que la agilidad permee toda la organización, los procesos deben ser rediseñados siempre con el cliente y el negocio presentes. Deben ser lo más simples posibles y siempre deben estar abiertos a mejoras. Si las personas pueden mejorar los procesos con los que trabajan todo el tiempo, estaremos más cerca de ser una organización ágil.

Las Personas

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Este aspecto es un poco más visible cuando se habla de agilidad. Sin embargo, hemos visto que algunas características relacionadas con las personas no son consideradas y por lo tanto afectan la agilidad de la organización. Veamos algunas de estas características, relacionadas con las personas, que necesitamos para tener una organización ágil:

  • Personas empoderadas: los equipos pueden tomar sus propias decisiones y son responsables de los resultados.
  • Liderazgo compartido: el liderazgo se vuelve más que un cargo. El liderazgo de servicio es algo que las personas pueden practicar en su día a día.
  • Comunidad de personas: los equipos conforman comunidades y estas a su vez brindan apoyo y gestionan la información con transparencia.
  • Roles flexibles: las personas tienen la capacidad y la disposición de asumir diferentes roles según la situación lo amerite. La especialización no se vuelve un impedimento, sino un paso de transición hacia un mayor aporte de valor, buscando que cada persona desarrolle más y mejores habilidades (T-shaped).

Uno de los grandes retos que las organizaciones experimentan con las personas es determinar cuáles de ellas están dispuestas a cerrar sus brechas y volverse un miembro valioso que juega en equipo o, por el contrario, cuáles personas deben buscar otra opción dentro de la misma organización o fuera de ella. Hay personas que quieren crecer, aprender cosas nuevas a aportar a los objetivos compartidos. Estas personas pueden apoyarse para que desarrollen las nuevas habilidades que la organización requieren. También hay personas que están muy contentas haciendo un trabajo de bajo perfil, mecánico, con poca o ninguna responsabilidad. Estas personas puede que no se logren adaptar a los nuevos requerimientos de la organización en su camino hacia la agilidad.

En conclusión, la agilidad no se puede ver solo como la creación de equipos, ya sea que usen Scrum o no. La agilidad de una organización va mucho más allá. Si una organización no está dispuesta a afrontar todos los retos y cambios que lograr la agilidad requiere, no van a obtener los resultados que buscan. Debemos decir que algunos agilistas tienen parte de responsabilidad en esto también, porque conocen y venden solo una fracción de los que es la verdadera agilidad.

En resumen, esta es la principal razón por lo cual la agilidad y Scrum dan tan pocos resultados en la mayoría de las organizaciones. ¿Qué tan cerca está su organización de la agilidad?

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